Главная страница » Uncategorised »
Схема проведения интервью с кандидатами
по А-методу
По мотивам книги Дж.Смарт и Р.Стрит «Кто. Решите вашу проблему №1» (THE A METHOD FOR HIRING)
Вряд ли удивишь кого-то высказыванием, что подбор нужных людей – самая актуальная и серьезная проблема современного бизнеса. Но как это сделать правильно – всегда остается большим вопросом.
Все мы прекрасно понимаем, что резюме бывают приукрашены. Кандидаты готовы на все, чтобы удовлетворить самые высокие требования нанимателя, и поэтому рекрутерам и нанимающим менеджерам следует всегда быть начеку.
И одна из главных ошибок нанимателя – его оценка резюме. Ведь что это такое? Это описание карьеры человека, в котором его достижения преувеличены, а неудачи завуалированы.
В книге Дж.Смарт и Р.Стрит «Кто. Решите вашу проблему №1» (THE A METHOD FOR HIRING) авторы дают нужный алгоритм (А-метод), показывают структуру и систему мышления, основанные на анализе объективных сигналов из прошлого, для отбора самых эффективных кандидатов.
А-метод (для отбора A-игроков) уже используется в сотнях компаний и на его основе проведено десятки тысяч собеседований, которые позволили отобрать таких сотрудников, которые привели компании к миллиардным доходам.
Авторы книги дают игроку А такое определение: кандидат, с вероятностью 90 % имеющий шанс добиться результатов, доступных лишь для 10 % подходящих кандидатов.
Наймете игроков С – и окажетесь среди лузеров. Наймете игроков В – и будете середнячком: вроде все благополучно, но не ждите каких-то прорывов. Наймете игроков А – и ваша жизнь станет по-настоящему интересной, независимо от рода деятельности.
Ниже мы описали последовательные шаги, составляющие суть А-метода, которые предлагают авторы книги. Мы очень надеемся, что вам понравится эта методика и прочтение этой короткой статьи вдохновит вас на чтение книги в полном варианте. В ней приводится много примеров из практики и прочесть ее необходимо, если вы захотите применять этот метод в полном объеме.
4 этапа поиска и отбора кандидатов по А-методу:
- Лист целей.
Это документ с подробным описанием качеств, необходимых человеку для выполнения определенной вами роли. Речь идет не о перечне служебных обязанностей, а скорее о профессионализме кандидата и предполагаемых результатах хорошо проделанной работы. Лист целей даст вам ясное представление о том, что требуется от сотрудника на будущей должности.
- Источник.
Поиск превосходных кандидатов – трудная, но выполнимая задача. Систематические поиски нужных резюме до того, как у вас появится новая вакансия, помогут вам выйти на игроков класса А в тот момент, когда в них возникнет нужда.
- Отбор.
Выбор кандидата по А-методу подразумевает серию интервью с целью выявить качества предполагаемого кандидата, необходимые для сравнения с листом целей и принятия взвешенного решения. Именно такие логично построенные интервью избавляют рекрутера от мистических приемов вуду в выборе кандидата.
- Предложение.
Выбрав кандидатов, которых вы хотели бы видеть в своей команде, вы должны убедить их стать частью вашего коллектива. Правильное предложение позволит вам избежать основных разочарований, сопряженных с тем, что вашего кандидата увели конкуренты.
Теперь рассмотрим каждый этап по очереди.
Этап 1. Лист целей
Лист целей – калька, схематичный набросок вашего успеха. Это теоретическое представление о высококлассном специалисте, переложенное в практические условия его соответствия занимаемой должности.
Первая ошибка при подборе кандидата – отсутствие четкого представления о том, чего вы на самом деле хотите от своего сотрудника.
Как составить лист целей:
- Основная задача. Кратко (пять-шесть предложений) пояснить, зачем вообще создана эта вакансия. Например: «Цель работы службы помощи клиентам – удовлетворять все их запросы и жалобы в наиболее вежливой форме».
- Предполагаемые результаты. Сформулировать от трех до пяти специфичных для данной деятельности результатов, ожидаемых от игрока А. Например: «К 31 декабря повысить оценку клиентами нашей работы с 7,1 до 9,0 по десятибалльной шкале».
- Профессиональные качества. Перечислить как можно больше профессиональных навыков, которые вы ожидаете от кандидата. Затем добавить в каждый лист целей от пяти до восьми пунктов, относящихся к культуре вашей компании. Например: «Профессиональные качества следующие: эффективность, честность, высокие стандарты, менталитет вежливого обращения с клиентами».
- Умение работать в команде и коммуникабельность. Дополнительно сверьте получившийся лист целей с бизнес-планом компании и листами целей сотрудников, с которыми кандидату предстоит работать: нет ли в них противоречий? Затем точно так же сравните его с листами целей подчиненных и руководителей будущего кандидата.
Этап 2. Источник.
В данной главе авторы предлагают разные варианты поиска кандидатов, при этом отмечая, что один из самых надежные каналов – поиск через профессиональную (77% частота использования) и личную сеть (также 77% частота использования).
Этап 3. Отбор.
Авторы метода предлагают проведение 4-этапного интервью:
1) отборочное (предварительное) интервью;
2) квалификационное интервью с кандидатами по методу топгрейдинга;
3) фокус-интервью;
4) интервью с рекомендателями.
Отборочное (предварительное) интервью
Отборочное (предварительное) интервью, которое проводится по телефону и отводится на него не более 30 минут.
Главная цель этого этапа – экономия времени за счет максимально быстрого отсева людей, не соответствующих предполагаемой вакансии.
Вопросы для отборочного интервью:
- К чему вы стремитесь в своей карьере?
Позволяет узнать о целях и предпочтениях кандидата
- Что лучше всего вы делаете как профессионал?
Предложите кандидату перечислить от восьми до двенадцати его профессиональных достоинств: этого достаточно, чтобы получилась подробная картина и можно было сделать вывод о его уровне. Попросите также привести примеры, демонстрирующие приложение этих достоинств на практике.
- Что хуже всего вы делаете как профессионал? Какие аспекты профессии вам не интересны?
Часто кандидаты стараются уйти от прямого ответа и говорят что-то вроде: «Я слишком нетерпелив в получении результатов» или «Я не умею расслабляться». Не поддавайтесь на эти уловки, заставляйте кандидата отвечать честно. Если ответы вас не устраивают, занесите их в графу слабых сторон или областей, требующих проработки. Но если вас продолжают кормить полуправдой и отговорками, просто скажите: «Все это больше похоже на сильные стороны. Что вы действительно делаете плохо и в чем не заинтересованы?»
- Назовите пять своих последних начальников. Когда мы к ним обратимся, как они вас оценят по десятибалльной шкале?
Попросите кандидата составить список из пяти боссов и поставить оценку, которую ему поставит каждый из них. А затем начинайте копаться в деталях. Почему он думает, что вот этот человек поставил бы ему семь баллов? Кандидат немедленно начнет пересматривать все, что было сказано раньше, и даже может что-то исправить в списках достоинств и недостатков, представленных в ответ на предыдущие вопросы.
По этим рейтингам отберите кандидатов с восьмью, девятью и десятью баллами. Семь баллов считается нейтральной цифрой, шесть и ниже – откровенно плохо. Авторы метода обнаружили, что люди, оценивающие себя в шесть баллов и ниже, как правило, заслуживают два. Если вы услышали слишком много раз шесть и ниже, вычеркивайте таких кандидатов, но не забывайте об общем контексте интервью.
После того как кандидат ответит на один из основных вопросов, предложенных выше, проявите дальнейший интерес, задавая дополнительные вопросы, начинающиеся со слов «что», «как», «расскажите подробнее». Используйте эту схему до тех пор, пока не удостоверитесь: вы в точности поняли, что хотел сказать этот человек.
Повышение квалификации "Создание эффективной системы подбора персонала в организации"
Квалификационное интервью
Квалификационное интервью по методу топгрейдинга играет основную роль на этапе выбора.
Что же это такое – топгрейдинг? Это исследование карьеры кандидата в хронологическом порядке.
Чтобы разобраться в его корнях, вы начинаете с вопроса о его взлетах и падениях во времена учебы. Затем задаете по пять простых вопросов для каждого места работы на протяжении последних 15 лет, начиная с самого раннего и заканчивая настоящим временем. Соблюдать такой порядок очень важно! Никогда не начинайте с последнего места работы. Это не позволит кандидату ясно мыслить. Напротив, необходимо изучить его карьеру в хронологическом порядке. Кандидат быстрее сосредоточится и поведает вам реальную историю, а перед вами откроется картина его профессиональной деятельности.
Вопросы для квалификационного интервью
- Для какой работы вас наняли?
Этот первый вопрос подводит к собственным целям кандидата и результатам его деятельности.
- Какими достижениями вы гордитесь больше всего?
Вопрос номер два запускает приятную дискуссию о карьерных взлетах кандидата
- Случались ли у вас на работе очевидные провалы?
Каждый из нас, именно каждый, так или иначе переживал неудачи в своей карьере. Авторы метода рекомендуют снова и снова переформулировать этот вопрос, пока до кандидата не дойдет смысл вашего послания. «Что действительно пошло не так?», «Какой была ваша самая большая ошибка?», «Что вы сделали неправильно?», «Какая из сторон вашей работы вам не нравится?», «В чем ваши коллеги сильнее вас?» Не позволяйте кандидату сорваться с крючка. Наседайте на него, пока не получите внятный ответ.
- Что вы можете сказать о тех, с кем пришлось работать?
Отдельно. – Как звали вашего босса и как правильно пишется его имя? Как вам работалось с ним? Что он назовет в числе ваших положительных и отрицательных качеств?
Этим вопросом вы отправляете важнейшее сообщение: вы действительно будете звонить этому человеку, а значит, в интересах кандидата сказать правду
– Как вы разделили доставшуюся вам команду на игроков А, В и С? Что вы изменили в их работе? Вы кого-то наняли? Вы кого-то уволили? Как бы вы разделили команду на группы игроков А, В и С к моменту вашего увольнения?
- Почему вы ушли с прежней работы?
Понятно, что обычно руководители высоко ценят своих игроков А и гораздо реже – игроков В и С. Это очень важная деталь пазла, который позволит понять, уволился кандидат, будучи успешным на своей работе (и это будет признаком профессионала высокого класса), или он был вынужден уйти, потому что босс не пожелал по достоинству оценить его вклад (это признак среднего или посредственного сотрудника). Поскольку игрок А хорошо справляется со своими обязанностями, босс выражает недовольство его уходом. Игроки В и С демонстрируют худшие результаты и либо сами стараются уйти, либо бывают вынуждены это сделать под прямым давлением начальства.
Фокус-интервью необходимо для сбора дополнительной, более специфичной информации о кандидате. Образно говоря, вы выделяете некоторые эпизоды, чтобы перед тем, как в последний раз кинуть общий взгляд на личность потенциального сотрудника, рассмотреть их под другим углом и с большим увеличением.
Эти интервью также помогают привлечь к процессу найма других членов команды.
Вопросы для фокус-интервью
- Цель интервью – поговорить о (Заполните строку каким-то определенным ожидаемым результатом или профессиональным качеством, таким как большой опыт привлечения новых клиентов, создания и руководства коллективом, стратегического планирования, напористых и агрессивных действий и т. д.)
- Какие самые большие достижения в этих областях были в вашей карьере?
- Какие были инсайты после самых больших ошибок и какие уроки вы получили?
На данном этапе вы сосредоточены на ожидаемых результатах и профессиональных качествах из листа целей, а не на расплывчатом описании служебных обязанностей или интуиции.
Как и раньше, после каждого ответа уточняйте детали с помощью наводящих вопросов «что?», «как?», «расскажите подробнее». Задавайте их до тех пор, пока не станет совершенно ясно, что и как сделал этот человек.
3 правила:
- Правильно выберите рекомендателей. Не ограничивайтесь тем списком, который предложит сам кандидат.
- Попросите кандидата предварительно связаться с рекомендателями и договориться о звонках
- Выберите правильное количество звонков. Побеседуйте с двумя бывшими начальниками, с двумя коллегами или клиентами и с двумя подчиненными.
Вопросы для интервью с рекомендателем
- При каких обстоятельствах вам пришлось работать с этим человеком?
- Каковы его самые сильные стороны?
- Над какими качествами ему непременно надо было поработать на тот момент?
- Как вы бы оценили его работу на этой должности по десятибалльной шкале? Что в его работе заставило вас дать именно такую оценку?
- Этот человек признался, что ему приходилось бороться с __________________, чтобы справиться с работой. Вы не могли бы рассказать об этом подробнее?
И в финале решаем, КТО будет принят
Цель этапа «Выбор» – сбор фактов, необходимых для того, чтобы решить, отвечает ли квалификация кандидата такого-то (что он может делать) и его воля (что он хочет делать) вашему листу целей. Это так называемый профиль кандидата по параметрам «квалификация-воля». Если профиль кандидата по этим параметрам отвечает требованиям, перечисленным в листе целей, то прием на работу такого человека и будет вашим выстрелом в «десятку».
Начните с проверки квалификации и профессиональных навыков. Под этим подразумевается способность кандидата добиться ожидаемых результатов, прописанных в листе целей. Если вы удостоверитесь, что судя по данным, собранным во время интервью, вероятность того или иного результата составляет 90 % и больше, ставьте в этом пункте оценку А. Если данные не подтверждают такой вывод, ставьте оценку пониже: В или С. Этот процесс необходимо повторить для каждого пункта.
Как вы поймете, что вам удалось попасть точно в десятку? Когда вы:
1) уверены на 90 % и больше, что кандидат справится со своими обязанностями, потому что его профессиональные качества отвечают ожидаемым результатам в вашем листе целей, и
2) вы на 90 % и больше уверены, что это хороший выбор, потому что его воля отвечает задачам и профессиональным требованиям предполагаемой роли.
Итак, на ком остановить выбор?
- Соберите все листы целей, заполненные для каждого кандидата.
- Проверьте, всех ли кандидатов вы успели распределить по группам А, В и С согласно пунктам листа целей. Если вы распределили еще не всех кандидатов, сделайте это сейчас. При необходимости найдите дополнительные данные с помощью интервью с рекомендателями. Просмотрите данные, сравните мнения и наблюдения всех членов команды и окончательно определите группы кандидатов.
- Если вы так и не нашли ни одного игрока А, вернитесь ко второму шагу: создайте пул игроков.
- Если у вас есть один игрок А, примите этого человека на работу.
- Если у вас несколько игроков А, распределите их по рейтингу и примите на работу того, кто получил самые высокие оценки.
Желаем успеха в применении метода и рекомендуем для самостоятельного чтения книгу Дж.Смарт и Р.Стрит «Кто. Решите вашу проблему №1» (THE A METHOD FOR HIRING)