Найм первого HR-менеджера в компанию до 100 сотрудников

Компания выросла до пяти-шести десятков сотрудников, клиентов всё больше, проекты мастабируются. Собственник (он же директор) неожиданно замечает, что половина дня уходит не на развитие бизнеса, а на рутину:

искать новых людей, потому что «срочно нужен ещё один продажник»;
показывать новичкам, где взять договор и кому отдать счёт;
утешать обиженных: «Почему ему повысили оклад, а мне нет?».

Каждый вопрос будто бы мелочь, но вместе они забирают часы, силы и внимание. В голове всё чаще звучит мысль: «Нужен свой специалист по персоналу». А дальше стоп: кого именно нанимать? Рекрутера, чтобы закрывал вакансии? HR-менеджера, который настроит процессы? Или достаточно кадровика, чтобы не получить штраф от инспекции труда?

От того, какой выбор вы сделаете сейчас, зависит, окажется ли новый сотрудник опорой или станет ещё одной головной болью. В этой статье разберёмся, какая роль действительно нужна небольшому бизнесу и как не ошибиться при первом найме первого HR.

Почему первая HR-позиция в компании так важна?

Деньги на ветер
Зарплата эйчара в малом бизнесе — 90-150 тыс.руб. в месяц. Ошиблись с ролью — через полгода ищете заново и теряете до миллиона рублей фонда оплаты труда.
Потерянное время владельца
Пока неподходящий специалист «учится» на ваших задачах, вы продолжаете закрывать вакансии сами, утопая в операционке.
Срыв планов по росту
Штат расширяется медленнее, чем требуют продажи, проекты буксуют: нет людей, соответственно, нет выручки.
Ошибки с документами и штрафы
Если вместо кадровика взять энергичного, но юридически «слепого» рекрутера, проверка труда может закончиться штрафом в сотни тысяч рублей.
Подавленное настроение команды
Сотрудники быстро видят, что новый HR «не тянет»: вопросы остаются без ответов, адаптация проваливается, вовлечённость падает.

И наоборот: правильно выбранная роль освобождает директору десять часов в неделю, ускоряет найм, снижает текучесть и создаёт фундамент для дальнейшего роста без хаоса.

Краткий взгляд на три роли ‒ кого вы вообще можете нанять первым

Рекрутер – это «охотник». Его миссия проста: как можно быстрее закрывать открытые вакансии. Он живёт в телеграм-чатах, профессиональных группах и на работных сайтах, ведёт короткие телефонные интервью, держит в голове десяток активных позиций. Такой специалист нужен, когда у вас одновременно висит четыре-пять вакансий и рост штата критичен для выручки: открывается новый отдел продаж, стартует проект по разработке и т.п.

HR-менеджер – это универсал и человек-система. Он не только подбирает людей, но и продумывает их путь в компании от первого дня до ежегодного ревью. Настраивает адаптацию в первые 90 дней, проводит встречи с сотрудниками, следит за вовлечённостью, помогает руководителям формулировать цели и KPI. Этого сотрудника берут, когда в штате уже 40–60 человек, текучесть растёт, а владелец устал держать в голове все вопросы сотрудников.

Кадровик – гарант законности и порядка. Его зона ответственности – приказы, личные дела, табели, отчёты в фонды. Он знает Трудовой кодекс, следит, чтобы каждый сотрудник был правильно оформлен, и помогает компании избежать штрафов. Такой специалист спасает, когда документов стало столько, что отдел бухгалтерии захлёбывается бумажной работой, а проверка инспекции труда пугает больше, чем незакрытая вакансия.

Итого: если нужна скорость найма, берите рекрутера; если важны процессы и вовлечённость – HR-менеджера; если боитесь штрафов и бумажного хаоса – кадровика. Понимание разницы экономит вам месяцы поиска и сотни тысяч рублей.

Зачем вообще кого-то брать? И как посчитать экономическую окупаемость первой HR-позиции в компании?

Сомнение собственника обычно звучит так: «Заплачу эйчару сто тысяч в месяц – а вдруг он не окупится?» Давайте посчитаем в цифрах.

Сколько вам сейчас стоит текучесть персонала

Штат – 50 человек.
Средняя зарплата – 70 000 рублей.
Текучесть – 25 % в год (уходят 12–13 человек).

Стоимость потери одного сотрудника — примерно тройная месячная зарплата: поиск + простои + адаптация. Итого 70 000 × 3 = 210 000 руб.

Годовой убыток: 210 000 × 12 чел. = 2,5 миллиона.

Как влияет грамотный HR-менеджер

Практика показывает, что за первый год работы системный HR снижает текучесть в малом бизнесе до 10 %. Уходят уже 5 — 6 человек.

Новая потеря: 210 000 × 5 чел. ≈ 1 миллион.
Экономия по сравнению с «как было» – примерно 1,5 миллиона руб. в год.

Сколько стоит специалист

Оклад HR-менеджера в Москве: 120 000 руб. × 12 мес = 1 440 000 руб.
В регионах — ещё ниже.

Итоговая окупаемость

Экономия на снижении текучести: 1 500 000 руб.
Стоимость специалиста: 1 440 000 руб.
Чистый «минус»? На первый взгляд да, но считайте дальше.

Дополнительные выгоды, которые не попали в эту простую формулу

Освобождённое время владельца – минимум 10 часов в неделю уходит с плеч руководства.
Сокращение срока вывода новичка на высокую продуктивность своей работы – чаще всего на 20–30 %.
Снижение риска штрафов (если функции кадровика или рекрутинга взял на себя один человек).
Экономия на внешнем подборе – одно агентство берёт 20–25 % годового оклада, а HR закрывает те же вакансии собственными силами.

Если перевести даже половину этих выгод в деньги, экономия перекрывает оклад уже к середине года. А с учётом роста компании экономический эффект только увеличивается.

Вывод: грамотный первый HR в компании – это не расход, а инвестиция, которая возвращается через снижение текучести, ускорение найма и высвобождение времени ключевых руководителей.

Но очень часто мы сталкиваемся с ошибками при найме первого HR. Какие они бывают:

«Универсальный солдат»
Ищут специалиста, который и вакансии закроет, и кадровые приказы оформит, и корпоратив отпразднует. В итоге человек распыляется, ни одна зона не работает хорошо.
Нет конкретных целей и показателей
«Чтобы занимался людьми» — это не задача. Нужны сразу понимать, для чего вы берете специалиста: сократить срок закрытия вакансии до 25 дней, снизить текучесть до 15 % и т.д.
Берут знакомого «проверенного» человека
Дружба не равно компетенции. Через полгода неловко расставаться, а бизнес теряет время.
Отсутствие адаптации самого HR
Нового сотрудника бросают в пучину задач без доступа к данным и решениям руководства и человек быстро выгорает.
Слишком низкий оклад «на пробу»
Сильные кандидаты не идут, остаются слабые, и владелец подтверждает свою же установку: «HR не работает».

Алгоритм найма первого HR-специалиста: подробное описание каждого шага

Ниже мы описали схему в подбора HR-специалиста в небольшую компанию численностью до ста человек. Описаны не только действия, но и логика, стоящая за ними, чтобы вы могли адаптировать алгоритм под свою компанию.

Шаг 1. Сформулируйте роль и измеримую цель

Прежде чем открывать вакансию, обязательно зафиксируйте, какая именно боль бизнеса требует решения прямо сейчас. Например: «Мы планируем открыть двенадцать новых позиций за четыре месяца; собственник и руководители тратят время на поиск кандидатов по вечерам; значит, нам нужен рекрутер, который к первому декабря закроет не менее десяти вакансий». Когда цель сформулирована в конкретных числах и датах, будущему HR понятнее ожидания, а вам легче оценивать результат.

Шаг 2. Утвердите два-три ключевых показателя эффективности

Без показателей любая работа специалиста по персоналу превращается в туманное «занимайся людьми». Для рекрутёра логичными KPI будут средний срок закрытия вакансии, доля принятых офферов и стоимость найма. Если вы всё-таки склоняетесь к HR-менеджеру — универсалу, имеет смысл считать текучесть персонала, время адаптации новичков и индекс вовлечённости. Наличие таких метрик дисциплинирует обе стороны: HR понимает, какой показатель нужно улучшить, а владелец видит, за что именно он платит деньги.

Шаг 3. Опишите профиль компетенций

Профиль — это файл на одну страницу, где перечислены необходимые знания, навыки, опыт и личные качества. К каждому пункту сразу добавьте, каким методом вы подтвердите его наличие. Пример: «Навык — поиск в профильных чатах Telegram; контроль — кандидат должен показать авторские поисковые запросы и привести пять релевантных резюме за десять минут». Так вы заранее создаёте «сито», сквозь которое пройдут лишь по-настоящему подходящие люди.

Шаг 4. Напишите вакансию, которая продаёт, а не отпугивает

Сильные специалисты редко откликаются на одинаковые объявления в стиле «дружный коллектив, карьерный рост». Начните с проблемы, которую человек поможет решить: «У нас шесть горячих вакансий и нам нужен тот, кто возьмёт эту задачу на себя». Далее кратко опишите миссию компании, перечислите задачи испытательного срока и обязательно добавьте, что получит сам HR: например, наставника, бонус за быстрый результат, рабочие инструменты и свободу решений.

Шаг 5. Выберите несколько каналов привлечения кандидатов

Один-единственный HH может не дать достаточной воронки, а обращение к агентству на старте съедает бюджет. Оптимальная тройка поиска для малого бизнеса выглядит так: классический сайт вакансий для массового охвата, профильный чат или канал, где «сидят» практики, и, наконец, личные рекомендации руководителей — короткое письмо «Друзья, ищу HR, кто посоветует?». Так вы получаете сочетание количества, профессиональности и доверия.

Шаг 6. Проведите телефонный скрининг, чтобы не тратить время на пустые интервью

Десятиминутный созвон позволяет отсеять тех, кто не подходит по зарплатным ожиданиям, локации или мотивации. Задайте три точных вопроса: сколько позиций кандидат закрыл за прошлый квартал, какие каналы использовал и какой был самый короткий срок закрытия. Обычно после этой короткой беседы остаётся треть соискателей — те, с кем имеет смысл встречаться очно или в видеоконференции.

Шаг 7. Организуйте глубокое интервью по компетенциям и ценностям

Во время полного интервью важно не только проверять профессиональные навыки, но и выяснять, подходит ли человек по ценностям и личным качествам. Спросите о реальном провале: «Расскажите, когда кандидат сорвался в последний день, что вы предприняли и чем закончилась история». Затем задайте вопросы на совпадение ценностей: «Как вы реагируете, когда руководитель трижды меняет требования?». Ищите живые примеры поведения, а не заученные ответы из учебников.

Шаг 8. Дайте практическое задание с ограниченным сроком выполнения

Тестовое задание на двое суток показывает, как кандидат мыслит и работает в ситуации ограниченного времени. Предложите реальную вакансию вашей компании и попросите зафиксировать профиль должности, перечислить пять каналов поиска и написать письмо-приглашение кандидату. Сильные претенденты присылают структурированный план и чёткие сроки, слабые — копируют чужие шаблоны.

Шаг 9. Проверьте рекомендации не формально, а по сути

Двадцатиминутный звонок бывшему руководителю экономит месяцы потенциальных проблем. Спросите лишь три вещи: сильные стороны, зона развития и готов ли руководитель снова взять этого специалиста к себе. Сравните ответы с тем, что рассказывал кандидат: если реальные цифры совпадают, доверие растёт; если нет — повод задуматься.

Шаг 10. Сделайте конкретный оффер и пропишите схему мотивации

Хорошего HR с руками отрывают конкуренты, поэтому не затягивайте: через три дня после финального этапа кандидат должен держать в руках письменное предложение. Укажите рыночный оклад и прозрачную систему бонусов, например: «За каждую вакансию, закрытую быстрее 25 календарных дней, вы получаете пять тысяч рублей дополнительно».

Шаг 11. Составьте план адаптации на испытательный срок

Даже опытный специалист без чёткого плана первые недели ходит на ощупь. Определите, какие доступы он получает в первую неделю, какие промежуточные результаты показывает через месяц и какие метрики подтверждают успешную адаптацию к концу квартала. Такой маршрут работает как навигатор: HR понимает, куда идёт, владелец — чего ждать и когда оценивать.

Следуя этой развёрнутой схеме подбора, владелец небольшого бизнеса получает не просто человека «по людям», а полноценную HR-функцию, которая уже через три-четыре месяца начинает приносить ощутимую экономию времени и денег.

Что дальше: адаптация и мотивация нового HR-специалиста

Поздравляем, оффер подписан и первый HR выходит на работу. Ошибочно полагать, что на этом работа руководителя закончилась: статистика показывает, что треть новичков покидает компанию именно в первые три месяца, если остаётся без понятного плана и обратной связи. Ниже ‒ схема адаптации и мотивации HR-менеджера в компании малого бизнеса.

Первые семь дней: мягкая посадка и «быстрые победы»

В день выхода HR получает рабочую технику, доступы в корпоративные системы и сформированный набор задач «на разогрев». Это могут быть две реальные вакансии среднего уровня или аудит текущих кадровых документов — главное, чтобы новичок уже на второй-третий день ощутил полезность своей работы и услышал от руководителя короткое «спасибо, именно этого не хватало». Такие быстрые победы снимают тревогу «подхожу ли я компании» и сразу укрепляют мотивацию.

Неделя вторая-третья: погружение в бизнес-процессы

Чтобы новый специалист смотрел на задачи через призму целей компании, запланируйте серию встреч с ключевыми руководителями отделов: продажи, производство, финансы. Каждый рассказывает о своей зоне боли: где не хватает людей, какие документы задерживают сделки, что тормозит выполнение планов. HR фиксирует эти вводные и на их основе формирует дорожную карту собственных приоритетов. Такая интеграция в бизнес-контекст резко повышает качество решений и убирает риск «кабинетного эйчара, далёкого от реальности».

Конец первого месяца: промежуточный отчёт

Через четыре недели проведите получасовую сессию обратной связи. Новичок презентует результаты: закрытые вакансии, найденные узкие места, предложение по улучшению адаптации. Руководитель оценивает прогресс по заранее согласованным показателям: срок закрытия вакансии, доля приглашённых кандидатов, точность документации. Совместно уточняются цели на второй месяц, что формирует ощущение управляемости и справедливой оценки.

Второй-третий месяцы: первые системные изменения

На этом этапе HR запускает пилотные процессы: чек-лист адаптации, регулярные встречи со стажёрами, мини-опрос вовлечённости. Важно дать ресурсы и полномочия: бюджет на платные площадки, время в календарях руководителей, право пересматривать порядок оформления документов. Появляются первые осязаемые метрики — например, срок получения рабочего ноутбука сокращается с трёх дней до одного, а процент принятых офферов растёт с 60 до 75%.

Три месяца спустя: финальная оценка и долгосрочная мотивация

По окончании квартала руководитель сверяет план и факт: насколько снизилась текучесть, сколько вакансий закрыто, успела ли обновиться кадровая база. Если показатели достигнуты минимум на семьдесят процентов, включается бонусная часть: единоразовая премия или процент от экономии на найме. Параллельно обсуждается дальнейший маршрут развития: усиление компетенции в обучении, внедрение автоматизации системы управления персоналом, участие в стратегических сессиях.

Нематериальные факторы удержания

Помните, что мотивация HR-специалиста — не только о деньгах. Возможность влиять на решения, доступ к первому лицу, участие в ключевых проектах, посещение профессиональных конференций создают ощущение значимости и перспективы роста. Дайте эйчару роль партнёра, а не обслуживающего персонала — и он станет проводником изменений, которые укрепят команду и ускорят рост бизнеса.

Следуя этой программе адаптации, собственник не просто удерживает ценного сотрудника, а получает работающую HR-систему, в которой каждый новый человек быстрее выходит на продуктивность, а сами руководители перестают тратить время на оперативные кадровые вопросы.

Вместо заключения

Если после прочтения вы понимаете логику, но всё-таки чувствуете нехватку времени или практического опыта, самым быстрым и безопасным вариантом будет готовая методика, которую нужно лишь адаптировать под ваш бизнес. Такой методикой является наш курс «Найм первого HR без проб и ошибок: инструкция для бизнеса до 100 сотрудников».

Внутри курса — всё, о чём мы говорили выше, только разложенное по полкам и дополненное готовыми инструкциями и документами, которые подойдут для компаний вашего масштаба.

Десять подробных видеомодулей. От определения роли и расчета мотивации. Смотреть можно в удобное время, с любого устройства.
Девятнадцать готовых шаблонов и инструкций. Профиль должности, «продающее» описание вакансии, список вопросов для собеседования, шаблон оффера, должностная инструкция, план на испытательный срок — достаточно внести свои данные.
Обратная связь. Обратная связь по вашей вакансии в письменном или живом виде.