Главная страница » Uncategorised »
Руководство по матрице компетенций и мотивации
Матрица компетенций и мотивации – это ценный инструмент управления эффективностью и вовлеченностью сотрудников. Несомненно, руководители играют важнейшую роль в вовлечении, производительности и удержании сотрудников. Поэтому то, как они взаимодействуют со своей командой, напрямую влияет на эти факторы. Матрица компетенций и мотивации позволяет руководителям просто, но эффективно настроить свое взаимодействие для качественного выполнения всех задач. Но что именно представляет собой матрица компетенций и мотивации, и как вы можете использовать ее, чтобы помочь вашим сотрудникам и организации работать лучше?
Что такое матрица компетенций и мотивации?
Матрица компетенций и мотивации – это инструмент, который сравнивает желание выполнить задачу со степенью умения сотрудников, чтобы хорошо ее выполнять. Это отображается в виде квадранта 2×2. Каждый квадрант показывает, как руководитель должен взаимодействовать или управлять сотрудниками, которые попадают в этот квадрант.
Квадрант I: высокая квалификация (высокий уровень навыков), высокая мотивация
Квадрант II: низкая квалификация, высокая мотивация
Квадрант III: низкая квалификация, низкая мотивация
Квадрант IV: высокая квалификация, низкая мотивация
По данным World of Work, «это матрица 2×2, которая часто используется руководителями для оценки индивидуальной производительности. В этой матрице «мотивация» (готовность, энтузиазм и самоотдача) располагается по вертикали, а «компетенции» (основные способности) – по горизонтали».
Проще говоря, матрица позволяет руководителям определить, как помочь каждому сотруднику улучшить свои результаты работы. Это, в свою очередь, приводит к появлению мотивированной, вовлеченной команды, готовой и способной помочь вам достичь бизнес-целей и желаемых результатов.
Как HR-руководитель или специалист по управлению персоналом, вы можете научить линейных руководителей использовать эту матрицу и тому, какие стратегии управления эффективностью они могут применять.
История матрицы компетенций и мотивации
Организации используют матрицу компетенций и мотивации на протяжении нескольких десятилетий, что свидетельствует о ее ценности для руководителей при наблюдении за работой своих непосредственных подчиненных. Пол Херси и Кен Бланшар вывели этот инструмент из модели ситуационного управления или лидерства, созданной ими в 1970-х годах.
Как следует из самого термина, ситуационное управление подразумевает, что менеджмент и руководство изменяют свой стиль управления в соответствии с конкретной ситуацией и сотрудниками, с которыми они взаимодействуют. Модель ситуационного управления показана ниже, и, если сравнить ее с приведенной выше матрицей компетенций и мотивации, можно увидеть сходство.
Хотя эту матрицу иногда считают слишком упрощенной, она все же эффективно поможет вам найти наилучший подход к управлению вашими сотрудниками.
В чем разница между компетенциями и мотивацией?
Компетенции – это навыки, которой обладают сотрудники для эффективного выполнения своих обязанностей. Люди приобретают и развивают навыки в результате обучения и практики. Навыки также могут измеряться в терминах уровней мастерства – начинающий, средний, продвинутый и эксперт.
Мотивация означает степень желания сотрудников выполнять задачи или функции в своей должности. На уровень желания сотрудников могут влиять несколько факторов – степень мастерства, профессиональные устремления, культура коллектива и организации, а также личная жизнь.
Из написанного выше видно, что руководители должны быть очень внимательны к своим сотрудникам, чтобы знать, какими навыками обладает их команда, каков уровень мастерства каждого члена команды, а также понимать мотивирующие факторы, которые влияют на их желание.
Согласно ExecVision, «Навыки – это объективность. У вас есть конкретные KPI (ключевые показатели эффективности) и передовые методы оценки. Мотивация, с другой стороны, более субъективно и может быть выявлено только в ходе наблюдения и беседы один на один”. Однако, чтобы свести к минимуму субъективность в определении мотивации, оценка личности, например, оценка Хогана, может быть полезна в определении «светлой стороны», «темной стороны», а также «мотивации, ценностей и предпочтений» сотрудников.
В зависимости от того, как сотрудники расположены на матрице в зависимости от уровня их квалификации и мотивации, будут использоваться различные стили управления эффективностью.
ВСЕ САМЫЕ НУЖНЫЕ НАВЫКИ В HR-СФЕРЕ
Применение матрицы компетенций и мотивации
Матрицы компетенций и мотивации могут быть наиболее полезны в период организационных изменений. Ее полезность особенно актуальна в ситуациях:
Работа после пандемии
После года удаленной работы, сокращения штата в одних отраслях и бума найма в других, общество возвращается к некой степени нормальной жизни до пандемии. Поэтому многие организации возвращаются в офис. Однако прошлый год стал трансформационным для многих сотрудников и компаний. Отношение к работе, рабочая нагрузка, взгляды на семейную жизнь, компетенции (приобретенные новые навыки), карьерные устремления, состояние здоровья и финансовые потребности изменились. Руководитель может счесть заполнение матрицы компетенций и мотивации как проницательным, так и полезным, поскольку организация возвращается к «нормальному состоянию».
Слияния и поглощения
После слияния и поглощения эта статья может быть полезной руководителю для лучшего управления и мотивации членов объединенной команды.
Новый руководитель нанят извне организации для управления уже существующей командой. Этот инструмент будет полезен ему в течение первых нескольких месяцев работы, чтобы лучше управлять и понимать навыки команды и ее предпочтения в работе. Это поможет предотвратить ранние ошибки при выборе подходящего вида взаимодействия и добиться быстрых результатов.
Во время организационной реструктуризации может быть больше возможностей для трудоустройства в одних подразделениях, но меньше в других после нее. Матрица поможет руководителям принять решения, которые будут способствовать достижению новых организационных целей и удержанию ключевых сотрудников.
Отбор участников для agile-проектов может быть сложным и иногда конкурентным процессом. Матрица может быть адаптирована для того, чтобы помочь руководству быстро определить наиболее квалифицированных и мотивированных сотрудников для создания гибких команд, которые будут своевременно добиваться результатов.
Пример применения матрицы на практике: Прием на работу нового менеджера по персоналу
Ольга недавно пришла в организацию на должность менеджера по персоналу и руководит командой из 4 сотрудников. Наталья работает в команде уже четыре года в качестве рекрутера. На своей предыдущей должности Наталья была специалистом по персоналу в течение четырех лет в другой организации. Макс – координатор отдела кадров. Он присоединился к команде 12 месяцев назад, сразу после получения степени бакалавра делового администрирования. Кристина – старший специалист отдела кадров, она работает в команде уже шесть лет. Затем Светлана – она работает в отделе по расчету заработной платы уже 18 месяцев.
Проработав с командой около двух месяцев и наблюдая за ней, Ольга хочет лучше понять возможности команды и степень ее мотивации для выполнения своей работы. Ей следует использовать матрицу компетенций и мотивации и предпринять следующие шаги:
- Она изучает результаты работы команды за последние три года.
- Запрашивает отзывы о работе команды и возможностях каждого сотрудника у ключевых заинтересованных сторон.
- Изучает, например, результаты оценки Хогана каждого из членов команды.
- Встречается с членами команды индивидуально, чтобы обсудить отзывы заинтересованных сторон, результаты оценки Хогана и выслушать, как они выражают свои собственные факторы вовлеченности, стремления и проблемы.
После того как Ольга выполнила все вышеперечисленные действия, она заполнила матрицу компетенций и мотивации, как показано ниже:
Кристина – квадрант I: высокая квалификация, высокая мотивация
Светлана – квадрант II: низкая квалификация, высокая мотивация
Макс – квадрант III: низкая квалификация, низкая мотивация
Наталья – квадрант IV: высокая квалификация, низкая мотивация
Кристина – высокая квалификация и высокая мотивация – Ольга узнала, что Кристина была высокоэффективной и амбициозной, не нуждающейся в особой помощи в работе. Кристина претендовала на роль менеджера, которую заняла Ольга. Однако у нее было недостаточно управленческого опыта. Ольга решила, что будет бросать ей вызов и расширять ее возможности. Она назначила Кристину наставником и в некоторых случаях позволяла ей наблюдать за собой, когда Ольга руководит командой. Она поняла, что по мере роста организации опыт, мотивы и расположение Кристины делают ее ценным членом команды. Уход Кристины из компании был бы огромной потерей.
Наталья – высокая квалификация, но нет желания работать – Наталья – потенциальный недоброжелатель. Ольге необходимо определить, почему у нее такая низкая мотивация, и найти способы заинтересовать ее. Она узнала, что Наталье становится скучно после того, как ей кажется, что она справилась с заданием. Наталья меняла работу/организацию каждые 3-4 года. Ольга советуется с директором по персоналу, и они оба соглашаются с тем, что в связи с ростом организации вскоре потребуются HR бизнес-партнеры. Наталья могла бы стать сильным HR-партнером, учитывая ее высокую компетентность, опыт и личностные характеристики. Они сообщили об этом Наталье, которая была в восторге от перспектив нового опыта и задач. Ольга начала разрабатывать для нее 12-месячный план развития.
Светлана – высокая мотивация, но низкая квалификация – У нее сложились позитивные рабочие отношения с командой и персоналом. Тем не менее, Светлана нуждается в дополнительном руководстве и наставничестве. Она легко отвлекается и не уделяет достаточно внимания деталям. Это приводит к повторяющимся ошибкам и жалобам со стороны директора по персоналу. Чтобы развить ее основные навыки, Ольга разрабатывает план действий. Она подбирает для Светланы тренинг по администрированию заработной платы. Она также проводит много времени со Светланой в течение недели подготовки платежных ведомостей, чтобы часто получать обратную связь о процессе. Ольга разрабатывает контрольный список и инструкции с четкими правилами, чтобы помочь Светлане быть более внимательной и точной. Эти шаги не только устраняют пробелы в навыках Светланы, но и улучшают опыт сотрудников и имидж HR-отдела.
Макс – низкая мотивация и низкая квалификация – К сожалению, Макс является слабым исполнителем. Поэтому Ольга ставит перед ним SMART-цели, составляет план работы и проводит с ним еженедельные контрольные встречи. Однако во время беседы с Максом, перед заполнением матрицы компетенций и мотивации, Ольга узнает, что Макс действительно хочет продолжить карьеру в области маркетинга и коммуникаций. Он согласился на роль HR-координатора, чтобы получить опыт работы, заработать доход и попасть в организацию. Ольга в частном порядке обсуждает стратегию ухода Макса с директором по персоналу. Хотя его роль – вторичная, она очень важна для предоставления HR-услуг всем сотрудникам и HR-департаменту. Очень важно иметь человека с необходимыми навыками и желанием постоянно предоставлять качественные услуги.
Благодаря этому процессу Ольга смогла построить управление своей командой таким образом, чтобы удовлетворить потребности в производительности и мотивации каждого сотрудника, расширяя их возможности, воодушевляя их и направляя.
Подведем итоги
Проще говоря, матрица компетенций и мотивации – это ценная основа и отправная точка для определения методов управления производительностью сотрудников. Этот инструмент управления эффективностью поможет вам выявить и устранить пробелы в навыках ваших сотрудников, использовать их сильные стороны и мотивировать на основе их ценностей и предпочтений.
A Complete Guide to the Skill Will Matrix, источник: aihr.com
Перевод: HReducation.ru
