Руководство по матрице компетенций и мотивации

После того как Ольга выполнила все вышеперечисленные действия, она заполнила матрицу компетенций и мотивации, как показано ниже:

Кристина — квадрант I: высокая квалификация, высокая мотивация

Светлана — квадрант II: низкая квалификация, высокая мотивация

Макс — квадрант III: низкая квалификация, низкая мотивация

Наталья — квадрант IV: высокая квалификация, низкая мотивация

Кристина — высокая квалификация и высокая мотивация — Ольга узнала, что Кристина была высокоэффективной и амбициозной, не нуждающейся в особой помощи в работе. Кристина претендовала на роль менеджера, которую заняла Ольга. Однако у нее было недостаточно управленческого опыта. Ольга решила, что будет бросать ей вызов и расширять ее возможности. Она назначила Кристину наставником и в некоторых случаях позволяла ей наблюдать за собой, когда Ольга руководит командой. Она поняла, что по мере роста организации опыт, мотивы и расположение Кристины делают ее ценным членом команды. Уход Кристины из компании был бы огромной потерей.

Наталья — высокая квалификация, но нет желания работать — Наталья — потенциальный недоброжелатель. Ольге необходимо определить, почему у нее такая низкая мотивация, и найти способы заинтересовать ее. Она узнала, что Наталье становится скучно после того, как ей кажется, что она справилась с заданием. Наталья меняла работу/организацию каждые 3-4 года. Ольга советуется с директором по персоналу, и они оба соглашаются с тем, что в связи с ростом организации вскоре потребуются HR бизнес-партнеры. Наталья могла бы стать сильным HR-партнером, учитывая ее высокую компетентность, опыт и личностные характеристики. Они сообщили об этом Наталье, которая была в восторге от перспектив нового опыта и задач. Ольга начала разрабатывать для нее 12-месячный план развития.

Светлана — высокая мотивация, но низкая квалификация — У нее сложились позитивные рабочие отношения с командой и персоналом. Тем не менее, Светлана нуждается в дополнительном руководстве и наставничестве. Она легко отвлекается и не уделяет достаточно внимания деталям. Это приводит к повторяющимся ошибкам и жалобам со стороны директора по персоналу. Чтобы развить ее основные навыки, Ольга разрабатывает план действий. Она подбирает для Светланы тренинг по администрированию заработной платы. Она также проводит много времени со Светланой в течение недели подготовки платежных ведомостей, чтобы часто получать обратную связь о процессе. Ольга разрабатывает контрольный список и инструкции с четкими правилами, чтобы помочь Светлане быть более внимательной и точной. Эти шаги не только устраняют пробелы в навыках Светланы, но и улучшают опыт сотрудников и имидж HR-отдела.

Макс — низкая мотивация и низкая квалификация — К сожалению, Макс является слабым исполнителем. Поэтому Ольга ставит перед ним SMART-цели, составляет план работы и проводит с ним еженедельные контрольные встречи. Однако во время беседы с Максом, перед заполнением матрицы компетенций и мотивации, Ольга узнает, что Макс действительно хочет продолжить карьеру в области маркетинга и коммуникаций. Он согласился на роль HR-координатора, чтобы получить опыт работы, заработать доход и попасть в организацию. Ольга в частном порядке обсуждает стратегию ухода Макса с директором по персоналу. Хотя его роль — вторичная, она очень важна для предоставления HR-услуг всем сотрудникам и HR-департаменту. Очень важно иметь человека с необходимыми навыками и желанием постоянно предоставлять качественные услуги.

Благодаря этому процессу Ольга смогла построить управление своей командой таким образом, чтобы удовлетворить потребности в производительности и мотивации каждого сотрудника, расширяя их возможности, воодушевляя их и направляя.