Профессиональное обучение HR
Как самостоятельно в компании организовать и провести Ассессмент-центр (Центр оценки).
Практическое руководство.
Для людей непосвящённых фраза «Ассессмент центр (Assesment center)» звучит как заклинание из фильмов про волшебников, но те, кто уже знаком с этим, поистине волшебным инструментом оценки, знают его возможности и точность диагностики.
Ассессмент центр — Центр оценки в русскоязычной интерпретации, гораздо более валидный инструмент оценки, по сравнению с тестами, любыми видами интервью и другими методами оценки. Высокая валидность метода дает возможность получить наиболее достоверные результаты за счет того, что кандидаты или сотрудники не только отвечают гипотетически, как они поступили бы (или хотели бы поступить в тех или иных ситуациях), а демонстрируют реальное поведение, которое может быть оценено и проанализировано.
Организация Центра оценки процесс довольно сложный и ресурсозатратный. Если возникает необходимость в подобной оценке, то можно обратиться в консалтинговые организации, которые могут организовать процедуру оценки под нужные параметры, а можно попробовать организовать самостоятельно. Это не очень просто первый раз, но результат того стоит.
При самостоятельной организации Центра оценки вам будет нужно пройти следующие этапы:
- Цель оценки
- Компетенции и критерии оценки
- Подбор инструментов
- Проведение оценки и наблюдатели
- Оценка кандидатов на соответствие
- Подведение итогов
- Обратная связь участникам
Далее обсудим каждый из них чуть подробнее.
1. Цель оценки
Самый первый шаг в моделировании Центра оценки – определить цель этой самой оценки. Аудиторию можно разделить на два блока: внешние кандидаты и текущие (внутренние) сотрудники.
Оценку внешних кандидатов мы используем для того, чтобы отобрать из всех возможных претендентов тех, кто объективно демонстрирует нужные нам компетенции на достаточном уровне. Наиболее частые случаи использования Центра оценки для внешних кандидатов – подбор ТОП-сегмента, управленческого состава, сотрудников для ключевых ролей, чтобы увидеть их реальную модель поведения и понять, подходят ли они компании. Также часто используют такой метод оценки для найма так называемых «коммуникативных» должностей, такие как продажи и все что связано с клиентским сервисом.
Проводить оценку внутренних сотрудников стоит:
- чтобы принять решение о выборе кого-то из внутренних претендентов на вышестоящую должность;
- оценить участников «кадрового резерва» и составить для них индивидуальную программу развития;
- оценить необходимые компетенции текущего состава для разработки тренинговых программ, программ развития.
Не стоит использовать Центр оценки для того, чтобы по его результатам определить, кого из сотрудников стоит уволить. Результаты оценки должны применяться только для позитивно-окрашенных действий, иначе персонал будет демотивирован.
2. Компетенции и критерии оценки
После того, как определена цель оценки, нужно сформулировать, что именно мы хотим увидеть в кандидата или сотрудниках, какие компетенции оценить. Если в вашей организации уже есть разработанная матрица компетенций для должностей, то информацию берем оттуда. Если такой матрицы нет, то придется определить необходимый перечень компетенций для должности и критерии их проявленности. Стоит не ограничиваться формальным подходом, а разложить функционал должности на компетенции, от которых зависит успешное выполнение работы.
Например, стандартная фраза «Навык продаж» моет быть разложена на следующие компетенции:
- навык презентации — поможет донести до клиента преимущества товара;
- навык выявления потребностей – чтобы понять, что товар закрывает потребности клиента, нужно уметь их выявить;
- генерация идей/альтернатив – способность взглянуть на ситуацию с разных сторон и предложить более одного решения;
- грамотность и четкость речи;
и это далеко неполный список компетенций, которые можно увидеть в функционале.
Когда определены компетенции, которые нужно оценить, необходимо разработать индикаторы их проявления. Как вы поймете, что компетенция проявляется? Запишите все маркеры, которые вы можете выделить, если компетенция проявлена на хорошем, стабильном уровне. После – определяем критерии оценки. Не существует единого стандарта, как глубоко нужно прорабатывать шкалу оценки, кто-то предпочитает 10 шагов, кто-то только 2. В практике наиболее удобно использовать 4-балльную шкалу, где «0» — компетенция не проявлена совсем, «1» — отдельные маркеры компетенции проявляются не системно или проявляются не все маркеры компетенции, «2» — все маркеры проявляются стабильно, «3» — все маркеры проявляются в полной мере и в отдельных случаях поведение превосходит ожидаемое.
3. Подбор инструментов
Когда определены компетенции для оценки и критерии оценивания, переходим к подбору инструментов. Подбирая инструмент, задаемся вопросом «Какие из искомых компетенций можно увидеть в этом задании»? Для того, чтобы выявить одну компетенцию, лучше, чтобы было 2 задания, в котором она может быть проявлена. Для того чтобы отследить, все ли компетенции учтены в упражнениях, полезно составить матрицу, в которой по горизонтали отметить искомые компетенции, а по вертикали – наименования упражнений. Отмечая каким-либо знаком клетки на пересечении упражнения и компетенции, мы сможем очень наглядно увидеть, все ли компетенции охвачены в достаточной мере, возможно, где-то есть даже перебор и упражнение стоит заменить.
Инструментов, которые можно использовать в ассесменте, великое множество: ролевые игры (симуляции) групповые и индивидуальные, дискуссии, презентации, бизнес-кейсы, упражнения на поиск информации, упражнения типа «in basket». Самое главное, чтобы набор инструментов показывал именно те компетенции, которые нужно оценить. Линейному персоналу не стоит предлагать кейсы на делегирование или мотивацию персонала, стратегическое планирование и т.п.
Часто возникающий вопрос: где брать кейсы или описания упражнений? Путей много: можно изучить интернет и найти нужные материалы, можно изучить специализированную литературу, разработать самостоятельно, что позволит сделать кейсы максимально приближенными к вашей индивидуальной ситуации, можно купить готовые кейсы у консалтинговых компаний.
4. Проведение оценки и наблюдатели
Когда смоделирован Центр оценки – можно назначать дату проведения.
Отдельная строка в нашем списке – наблюдатели.
Наблюдателями называют специально проинструктированных людей, которые принимают участие в оценке кандидатов/сотрудников. Кого приглашать на это роль? Если HR-функция представлена более чем одним сотрудником, то можно пригласить других сотрудников отдела персонала. Обычно приглашают будущего руководителя, если речь идет о внешних кандидатах, или текущего, если проводится оценка сотрудников, например, для формирования плана обучения сотрудников. Можно пригласить руководителей смежных функций.
Наблюдателей должно быть не менее 3-х для объективности оценки. Максимальное количество не ограничено, но стоит помнить о том, что если в Центре оценки участвуют три кандидата, то девять наблюдателей будут создавать стрессовую обстановку, которая не пойдет на пользу мероприятию.
Наблюдателей необходимо проинструктировать заранее (не в день оценки, перед самим началом), желательно выделить на это время, достаточно для проведения мини-тренинга. Собираем всех наблюдателей, рассказываем им о том, как будет проходить Центр оценки, какой тайминг, какие компетенции оцениваются, как проводится оценка. Важно, чтобы наблюдатели были максимально проинформированы о процессе и чувствовали себя достаточно уверенно при оценке.
Также при подготовке к проведению Центра оценки нужно учитывать, какой стимульный материал понадобится для участников и приготовить его в достаточном количестве, желательно, с небольшим запасом на случай форс-мажора.
5. Оценка кандидатов на соответствие
После каждого задания необходимо проставить оценки каждому кандидату. В практике существуют различные методы выставления оценки:
- каждый наблюдатель заполняет свой индивидуальный бланк, в котором содержится информация об упражнении, компетенциях, которое оно показывает, и индикаторах, по которым можно сделать выводы, насколько проявилась та или иная компетенция. Далее по результатам всего мероприятия модератор Центра оценки собирает все бланки по всем кандидатам и всем упражнениям и высчитывает средний балл каждого кандидата по каждой компетенции как среднее значение всех оценок;
- результаты упражнения обсуждаются всей группой наблюдателей и выводится общее мнение об оценке кандидата по этому упражнению, которое заносится в бланк (один от всей группы).
И тот, и другой подход имеет свои плюсы, поэтому выбирать имеет смысл, опираясь на то, какие планируются наблюдатели, способны ли они быстро договориться межу собой или дискуссия может затянуться.
Открытые уроки учебного центра по 6 HR-направлениям
6. Подведение итогов
После того, как мероприятие успешно прошло и кандидаты или сотрудники отправлены отдыхать, приходит время подводить итоги.
Итоги будут всецело зависеть от той цели, которую вы ставили себе перед организацией Центра оценки.
Если было нужно оценить проявления определенных компетенций у персонала, чтобы далее планировать обучение, то после сбора всех данных анализируем их в этом разрезе. Делаем выводы, какие компетенции «просаживаются» больше, что надо «подтягивать». Анализ в этом случае делаем и в целом по группе, и в разрезе каждого сотрудника. Если в дальнейшем вы поделитесь своей аналитикой с тренером, он сможет максимально подстроить программу обучения под вашу ситуацию и эффект получится гораздо мощнее, чем без таких вводных.
Если целью была оценка «резервистов» для построения индивидуальных планов развития, то ситуация аналогичная, но больший акцент делается на индивидуальные результаты каждого, из которых будет понятно, какие рекомендации прописать для сотрудника. Общий анализ группы также можно провести, ведь если обнаружится какая-то компетенция, слабо проявленная у многих сотрудников – также можно запланировать групповой тренинг для проработки нужных навыков.
Если задачей стоял выбор кандидата для найма или повышения, то результаты анализируются только индивидуально и обязательно комплексно. Очень важно понимать, что нет задачи сделать оффер кандидату, набравшем максимальное количество баллов, хотя довольно часто так и происходит. Могут быть отдельные случаи, когда кандидат набрал довольно много баллов в целом, но существенно недобрал по какой-то важной для ситуации компетенции. Тут может быть принято любое управленческое решение.
Предположим, у нас есть кандидат, который блестяще справился со всеми пунктами, связанными с продажами, но в групповом кейсе продемонстрировал грубость, авторитарность, несговорчивость и неумение налаживать коммуникацию с группой. Если одной из важных ценностей компании является командная работа и благополучный психологический климат, то встает вопрос о целесообразности найма такого кандидата. Поэтому еще раз подчеркнем, что полученные результаты не являются обязательством, а всего лишь пищей к обсуждению, размышлению и принятию взвешенного решения.
7. Обратная связь участникам
Последний, и один из самых важных пунктов – предоставление обратной связи всем кандидатам. Это очень важно, т.к. прохождение Центра оценки очень стрессовая ситуация для сотрудников и кандидатов, и давая качественную развернутую обратную связь в развивающем ключе мы ставим некую эмоциональную точку в этом процессе. У людей не остается ощущения недосказанности, а те, кто настроен на развитие, почерпнут там для себя множество полезной информации, которая поможет им в дальнейшем профессиональном пути. Зачастую человек не понимает свои зоны роста самостоятельно и корректная обратная связь дает возможность бережно подсветить эти моменты, как отметив то, что особенно хорошо удалось, так и показав на примере, где можно улучшить ситуацию при желании.
Если Центр оценки проводился для целей найма или перевода на другую должность, обратная связь дается всем участвовавшим кандидатам, а не только тем, кто получил оффер.
Вместо заключения
Итак, мы с вами вкратце прошли по алгоритму, который поможет вам самостоятельно организовать Центр оценки в компании без привлечения провайдеров и даст возможность применять один из самых точных вариантов оценки персонала. Процесс подготовки довольно длительный и трудоемкий, но это лишь в первый раз, когда есть много вопросов и недостаточно практического опыта. С каждым новым шагом мероприятие будет организовать все проще и понятнее и вы точно будете довольны результатами, которые в итоге получите.
Статья в формате pdf
Если вы хотите сохранить этот материал, скачайте статью в формате pdf здесь.